LEADERS BLOG

リーダーのためのブログ

2017.09.13

協創の現場から人材戦略・人材開発

プロパー管理職から経営人材を育成する

 昨今、経営課題に人材育成を掲げる会社さまが増えており、「次世代経営人材の育成・輩出」「管理職(ミドル)のマネジメント力向上」「リーダーの戦略思考力の強化」など、階層や能力は様々です。

 その中で、今回は特に我々の会社で最近ご要望の多い教育テーマである「プロパー管理職から経営人材を育てる」ことに焦点を当てたいと思います。

 一口に「管理職を育てる」と言っても、時間が限られている中で「効果的に管理職を育てる」ためには何が必要でしょうか。私が考える効果的に管理職が育つポイントは主に3つあります。

【管理職が効果的に育つポイント】

①   期限付きの現実的な問題解決の中で育てること
現在所属する部門・職場目標で現実的に起きている問題をテーマとしてとり上げるということです。期限付きの目標と課題が明らかであることが望ましいでしょう。

②   管理職を個別でなく、集団(チーム)で育てること
個別の教育やOJT、面談ではなく、また単なる競争原理を醸成するのではなく、協調して管理職同士でアドバイスや指摘しあうことで、集団としての能力が発揮されている状態をつくることです。

③   個別・部分の改善ではなく、組織全体の改革へと導くこと
管理職層の問題意識や思考範囲をどこまで持ってもらい、最終的にはどのような結果にコミットメントして欲しいか、最初に経営の意図を共有することが必須となります。

中長期的に、プロパー社員から次世代幹部を輩出する必要性を感じていた、あるお客さまでは、長年取り組んでいた小集団活動を切り口にして、経営的・全体的な思考力を持った人材を育成しています。

第一線の管理職を現場から毎月招集し、管理職間で、担当部署内の活動の進捗共有と部門を越えた相互アドバイスを実施。同時に、今後、長年取り組んできた小集団活動を、経営活動の中でどのような場として機能させるべきかを、実践を通して明らかにすることにしました。一方で、これまでは経営層や部門長からはリーダーへの個別指導・フォローを行っていたのですが、必要最低限の助言にとどめるようにしました。

この取り組みを始めた当初は、他部署に対して言及することを避けたり、実情が分からないからアドバイスはできないという集団プロセスになり易く、議論が円滑に進みませんでした。しかし、お互いが実際に目標に対し、どんなアクションをとっているかを具体的に理解するにつれ、発言が変わってきました。

「職場単体の活動報告に留まらず、そもそも自分の束ねる部門が、将来的にどのような機能を保有して何で差別化させるか、今後のあり姿をはっきりさせよう」
「訪問の報告ではなく、現在の自分たちのビジネス構造を疑い、今後のあるべきビジネスモデルを問い直す場にしよう」
「手詰まりな職場については部門を越えてアイディアを提供しつつ、言いっぱなしにせず、具体的な協力・支援内容を伝えよう」

管理職クラスが自部門の結果にこだわるだけでなく、全社として大きな結果につながる関わり方を建設的に思考するようになってきており、継続した取り組みの中で良い兆候・変化を見つけ、伸ばすことの効果を改めて実感しました。

この活動はまだ始まったばかりですが、残り半期の活動から、組織の結果を自分たちで受け止め、管理職だけでなく、経営層やメンバー層、そして我々外部の人間も一体となった「チーム」で、次なるステップに進めるようにしたいものです。


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「小集団活動での育成効果を高める」
https://a.hml.jp/bm/p/aa/fw.php?i=hm000137&c=402&n=__no__
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馬場 英博

この記事の執筆者

馬場 英博

コンサルタント
専門分野:人材育成