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アイ・コミュニケーションズ 夢実現の場
臼井 弥生社長に聞く |
鉄鋼新聞（2004.4.19） |
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いま「働くこと」「仕事」「会社」と「人」や「社会」との関わりが、さまざまな論点・視点で問われている。日本が国家資本主義のもとでバブル崩壊を経験し、グローバルスタンダードにおいて再び復活しようという間に、労働や雇用の形態が多様化し、その概念・価値観すら変わろうとする中で、いま一度みつめ直してみる良い機会だからかもしれない。折しも４月は多くの企業が新年度入りし、新入社員を迎えた時期でもある。人材開発事業などを展開するアイ・コミュニケ ーションズの臼井弥生社長に、自らの体験や夢を交えた「仕事観」に ついて聞いた。
問われる経営者の環境づくり
──仕事と職業について。
「私自身は10代後半という、まだ自分の中で『職業観』が形成できない未熟な時期に就職を迎えた。縁あって五十鈴（当時 五十鈴鋼材）に採用されましたが、不安感やネガティブな気持ちのほうが大きかった気がします。それとは別に『仕事観』は自分なりにあって、個性や感性の生かせる好きなことを仕事にしたいという思いが根底にあった。当時は、仕事と職業とをギャップと考えていた部分はありましたね」
「私は、ライターとかラジオのパーソナリティに憧れていた。投稿して採用されたり懸賞に当たったり、全国的なオーディションを受けて決勝まで残ったりしたんですよ」
「好きなことのベースって、いまになっても一貫しているんです。そのことはアイコミの『経営』を任されて、やればやるほど分かってきました。業種や行為は違うけど、自分の考えを多くの人に伝えるとか人に良き影響を与えるという点では同じなんですよね」
──クリエイトな部分も同じ。
「自分たちで創り上げていくという意味でね。ただ、作家と経営者 が違うのは、企業経営はバーチャルではなく現実の世界だから、真剣勝負だしシビア。一発勝負というか常にライブだから撮り直しもできない。その中で夢や理想を実現していくおもしろさはあるし、時にストレスもあるけれども、良い緊張感っていうものも含めてすごく刺激的です」
──「働く」ということが、いま盛んに問われています。
「働くことに費やす時間が人生の相当なウエートを占める分、ある意味で自分の人生そのものとも言えますよね。だから振り返ったときに誰だって『素晴らしかった』とか『価値あるものだった』と思いたい。『仕事』や『会社』を愚痴ったり否定することは、自分を否定して生きるに等しい。その違いは、自分がほんのちょっと見方・モノの捉え方を変えるだけで大きく変わってくる。どんな仕事でもどんな立 場でもそれは同じです」
──見方・捉え方が変わるきっかけは何でしょう。
「それこそ経営管理者がそのための『環境』をいかに創るかです。人事制度や組織構造だったり風土・理念だったりと要素はいろいろですが、その環境づくりを経営者は真剣に考えなくてはならない時代なんです。一度きりの人生をここに費やすのはもったいないと思われたら、良い人材は集まらないし育ってもくれない。逆に『生活の糧のみ 』と整理されてしまいます」
──制度や構造の改革、手法の導入って「手段」ですよね。
「そう。目にみえるカタチで会社の考えや方向性を示したり、人へ の期待度を明確に伝えるための、まさに手段です」
──手段をもって伝えるしかないんでしょうか。良かれと導入したこ とが、逆にマイナスに出るケースも多いのでは。
「確かに。決して会社側はそう考えていなくても、結局は『アメと鞭』的な発想で、会社からはノルマや目標管理を強要されていると認識してしまう人もいるでしょう」
「個」は存在意義を明確に
──心底前向きになって会社の期待に応えようとすることによって、 自分も人間として成長し、会社も発展していくと思えることって何でしょうか。
「答えになるかは分かりませんが、私は、ひとつの大きなキーワードが『責任』だと思う。とかく受身になりがちの仕事を、自分自身のこと（もの）と思えたきっかけが、私の場合は『責任感』でした。私自身、それで仕事の捉え方が大きく変わり、自分の中で何かが確立された」
──それは、責任をもたされるという意味ですか。
「責任を自覚するということです。この意味を間違ってはいけない。私は、当時の五十鈴の変革期に若くして管理職に抜擢された。それがプレッシャーとなって、どうしていいか分からなくなって悩んで、つらくて会社を本気で辞めようと思った。そのとき、たまたま外部の管理者研修の合宿に参加する機会を得て、そこで私はハッと気づかされた」
──開眼した。
「そう、分かったんです。そのときの研修で学び得たことは非常に大きかった」
「研修とかセミナーは、必要なことを体系的に教わりたい人や悩んでいる人に価値がある。言い方を変えれば、人材観にポリシーをもつ会社が、人材育成に本気になり、そこに“ハマる”人にとってすごく有効なんです。例えば仕事って、目標観や最終形が分からないと単なる『作業』になってつらいですよね。そうならないために、きちんと『学ぶ』機会とプロセスを与えられないと実感できないんです。私もそのときの研修で悩みや迷いが、皮が一枚一枚めくれるように剥がれていった。会社の目標と自分の任務も分かったから、仕事のスタイルもガラッと変わりましたし、指示を受けても逆に『こうしたほうがいいですよ』と提案も出せる。そういう提案を積極的に受け入れる環境が会社にあれば、会社はどんどん良くなるし、社員にとって自信になります」
「世の中には『研修なんて』という風潮もあるけれど、私が研修によって救われたという経験があるから、アイコミの仕事に誇りがもてるんです」
会社の方向性を理解する意識大切
──「働く」ことにおいて、特にサラリーマンは「やり甲斐」イコー ル「出世」との関わり合いが無視できないと思う。
「出世のベースに『責任の自覚』があるべき。私は、自分の功績なり残した結果の先に『ポスト』があるという考えそのものを、変えるべきと思っています。肩書きが“上がりポスト”によって存在すると、責任の自覚よりも実務の機能が優先されてしまう。『役員』になっても感覚が雇われ人根性のままで、有事の際のリスクマネジメントに迫られたとき、責任を転嫁したりどうしていいか分からないでは会社は崩壊しますよね。いま『企業の社会的責任（ＣＳＲ）』とかコンプライアンスが問われるのはその象徴だと思いますよ。会社・組織の方向性を理解し、その責任の一部を担うんだという意識のもとに価値を生み出した人が、結果としてポストにつくという風土に変えなければ ならないと思います」
──それを反映させるのが手段ということに。
「みんなに分かってほしいから、会社はチームをつくり、チームワークを意識させる『場』を提供する。定期的に何でも話し合える『場』を。雑談では内容に乏しいから、そこではチームにおける生産性向上やコスト削減について考える」
──例えば小集団活動やＱＣサークル活動ですね。
「それに対して会社は予算化するんです。重要な資源配分の意思決定の提案もさせるわけですから。もっと簡単に言えば、会社を理解させその方向に行動してもらうための時間とお金を用意することが企業経営には必要。そういう『機会』を会社が大切にし奨励していることを分からせる意味も含めて」
──「場」の提供を、コストとか無駄と思ったらだめなんですね。
「何かを変えるとか、新しい何かを生み出すには時間とお金が不可欠だということを、経営者が自覚しないと。経営者の意識次第なんですよね。『場の提供』をコスト負担と思う経営者は、言葉では『人財』とか言っても、結局は人を資材と同じ『材』としてでしかみていない証拠。『個の尊重』とか言っても説得力がないですよ」
──個人はどうすることで前向きにプラス思考になれるのか、そのアドバイスを。
「それは『存在の価値』ですよ。新入社員は誰よりも早く出社して 、元気に『お早うございます』と挨拶すれば、されたほうは気分がいいですよね。これぞ新入社員の価値です。同じことをベテランがどんなに可愛らしくやったって、ちょっとね（笑）。お茶だって丁寧に美味しく淹れれば、それも男性のごつい手よりも女性のしなやかな手のほうが相手には好印象だし」
「人には必ず価値があり、階層別にそれ相応の見出し方があるんだから、自分なりに早くそれをみつけてほしい。絶対に自分を卑下しないでほしいんです。ベテランが、たとえ出世しなくても会社が自分を認めてくれるんだと生き生きしている姿が、中堅社員にとってどんなに安心感になるか。遅咲きの人だっているんです。滑って転んだからこそ人の痛みが分かり、下積みを経験して開花する人も大勢いる。だから簡単に、自分を過小評価したり諦めるのはよくない。会社が自己卑下集団になってしまったら、何の価値も活力も生み出せなくなる。私自身、いろいろ『変わる』経験をしてきたから、アイコミにはそれを踏まえた個人の『思考転換』のきっかけとなる教育研修や組織的に個人や集団の変化を促す・支援するための『環境（場／機会）づくり 』のプログラムが充実していると自負しています」
夢を一緒に描ける人間を
──「夢」は何ですか。
「この会社そのものです。この先どうなるのか分からないけど何かおもしろそうっていう状態、イマジネーションを沸き立たせてくれる状況を、いかに継続させていくかが私の仕事。そこに“安泰”は無いんです。安泰を求めたら、それは夢を放棄するに等しい。私は、私と一緒になって夢を膨らませ、夢を描ける人間を一人でも多くここに集結させたい。もちろん経営は夢をみるだけでは通用しませんから、きちんと世の中に役立つサービスを展開しながら、夢の実現に歩を進めていきます。この４月にアイコミは大阪にブランチを出しました。夢と可能性を広げて『もう限界』ということが無いようにし続ける会社にしたい」 |
| （太田 一郎） |
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コンプライアンスとは？ 全国CC工組が勉強会開始
臼井氏が講師 東京地区は2月4日 |
鉄鋼新聞（2004.1.19） |
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全国コイルセンター工業組合（理事長・鈴木貴士五十鈴社長）が先月 から全国3カ所でコンプライアンスセミナーをスタートさせた。業界にはいまだ馴染みが薄いかもしれないが、今後の経営マネジメントに重要になると考え、そ の基礎についての勉強である。
規模の大小を問わず
企業不祥事が起きたとき、その起因するところにコンプライアンスの欠如ありといわれる。コンプライアンスをしっかりと理解したうえで、企業経営・組織マ ネジメントの中でコンプライアンスを実践し、個々人に徹底させることが、非常に大事になっている。
コンプライアンス（Compliance）とは、一般的に「法令や規範を遵守すること」という意味で使われる。「従う」を意味するComplyが語源 で、このComplyは「完全・完成する」を意味するCompleteと「提供・供給する」を意味するSupplyからできたそうだ。つまりコンプライア ンスを解釈すると「従うことによって完全なものを提供すること」である。
では、何に従うのか。それは（1）法規範（2）倫理規範（3）社内規範―である。国（社会）の掟を守り、人としての道徳に従いながら、会社の決まりや仕事のルールを 全うすることが、コンプライアンスの実践になる。
だから業種・業界、規模の大小を問わず企業経営にはコンプライアンスが必要不可欠だ。「儲けりゃいい、儲かっているんだからいい、儲けるためなら何だっ て…」という概念・行動―利益偏重主義―の成れの果てが、これまで数多く表面化した企業不祥事の実態ではなかろうか。
業績以上の評価指標
国内の歴史ある土着産業の、特に独立系中小企業にとってはまだ馴染みが薄い。これまでやらずに済んできた過去があるし、それに「うちには関係ない」「常 識が分かっていればいい」「やっても儲かるわけじゃない、むしろ時間のロスとコスト増」「どうしたらいいか分からない」などの事由で、他人事と決めつける 傾向すら多いのではないか。
しかし、欧米ではすでにコンプラ イアンスを含めた CSR（企業の社会的責任）の実践が、短期業績以上に投資評価の重要指標となりつつある。日本でも一部の企業および経済団体で同様の動きが出始めてきた。
長年にわたり利益をあげてきた企業でも、たった一回の不正・不祥事でその信用・信頼は地に落ちる。当たり前である。が、昔だったら「この程度なら許容範 囲」だったことが、いまはその質が大きく変わったことは認識を新たにすべきだ。
情報や雇用形態の多様化・グローバル化によって、個人が企業を客観的にみるようになった。企業と社員個々との関係も、成果主義の導入などによって「寄ら ば大樹」から「相互自立」となり、しかもリストラや倒産が増えたことで個人の企業に対する信頼感が低下し「自分の身は自分で守る」との感覚が強まってい る。これらが「悪は見逃せない」「理不尽な態度・行動は許せない」「うちは間違っている」との思いに駆られ、内部告発となって表面化する。
いま、企業不祥事の発覚は80～90％が内部告発によるらしい。インターネットの普及で、書き込みサイトに載せれば瞬時に全世界に伝達する。一方で内部 告発者を保護する法整備も進行中。
5つのキーワード
企業は「コンプライアンスを実践したうえで収益を上げる」ことがCSRにつながり、それによって初めて「永続」が約束される条件となる。
コイルセンター工組はこれをいち早く組合員企業に啓蒙・浸透させるため、コンプライアンスの勉強を始めた。昨年12月1日に東海地区、2日に関西地区で 「中小企業におけるコンプライアンス経営の実践」をテーマとしたセミナーを開催。講師は、この分野に積極的な経営コンサル・教育研修業、アイ・コミュニ ケーションズ（本社・東京都港区六本木）の臼井弥生社長。
臼井氏は「コンプライアンスは本来、企 業経営の根 底にあり、その企業の倫理観と経営者の価値観・志が、現場の中でどう浸透し実践されているかを問うもの」とする。そのうえで「コンプライアンスの実践は、 リスク回避の手段と考えるのではなく、会社の永続性を強固とする経営課題の核として捉えるべき」と主張する。
つまり「法令遵守」の一言で片づけず、階層にかかわらず一人ひとりが自分たちのこととして日頃から意識し、互いに切磋琢磨する人間関係と組織文化を築く こと。法規制と社会通念に基づいた理念・価値観を、その企業・組織・個々のイズムとすることだ。
実践のプロセスとして（1）企業として採り入れる意思決定（2）行動ガイドライン作成（3）浸透するための階層別教育プログラムづくり―を一例として挙げる。
その際のキーワードとしてOPEN（情報開示）―STANDPOINT（相手の立場に立つ）―PRIDE（誇り）―HONESTY（誠意ある行動） ―DNA（理念・価値観）―の5つを掲げた。（1）何事も隠さず、見通しのいい風土（2）相手の嫌がること、不審がることはしない（3）誇りのもてる意思決定と行動（4） 有事の際の的確な判断・行動⑤流行ものに終わらせず、DNAに組み込む―ことがカギとなるわけだ。
臼井氏は、コンプライアンスの実践・継続で、社員が自分・仲間・組織・会社に対する誇りをもち、それが外部の信用・信頼につながると強調する。間違って も"会社の常識が世の中の非常識"にはならないと。
コイルセンター工組では、今年2月4日に東京地区でのセミナーを予定している。鈴木理事長は、中小企業でもグローバル感覚をもった経営が必要と考え、業 界のレベルアップを期待する上で、IT活用策やISO認証取得同様、コンプライアンスについても取り組みを怠らない。 |
| （太田 一郎） |
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関西CC工業会法令遵守でセミナー
臼井アイコミ社長が講演 |
日刊日本金属通信（2003.12.4） |
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（大阪）関西コイルセンター工業会（中川恭夫会長）、全国コイルセ ンター工業組合共催のセミナーが2日、アイ・コミュニケーションズの臼井弥生社長を講師に招き、三井アーバンホテル大阪ベイタワーで開催された。臼井社長 のテーマは「中小企業におけるコンプライアンス経営の実践」。セミナーの内容はコンプライアンス（遵法主義）と耳慣れない言葉だが、東海村臨界事故、雪印 食品牛肉偽装、USJ法令遵守違反などの企業不祥事ケースは企業経営に密着した問題であり、大企業だけでなく、中小企業もコンプライアンス経営を実践すべ きでは、と会場では約30人の受講者が熱心にメモをとっていた。
臼井氏はまず企業経営を取り巻く環境変化について「従来のあり方は投資家は株の持ち合い、顧客・取引先は系列取引、競合他社は業界団体による護送船団方 式、社員は家族主義であったが、現在は投資家は利益責任と情報開示、系列取引は協働先としての総合的な実力、競合他社は競争関係と提携関係、社員は成果主 義と個の尊重で、代表訴訟や内部告発もあり、企業の社会的責任の質が転換し、有事の際、一気に存続の危機となる」とする。企業不祥事の発覚は8～9割が内 部によるもので、内部告発者を保護する法整備が進行中。インターネットの普及で個人の影響力が拡大している。
企業の目的は（1）悪をなさない（2）利益を上げる（3）永続するであるが、利益と倫理の両立である利益＋倫理から永続の発想が必要。さらにコンプライアンス（遵法 主義）は大企業だけの問題かについて「ウチは、マスコミに取り上げられる心配もない、オーナー系・非上場だから心配がない、家族的風土の中、社員一人ひと りを把握している、TPOの理念・ポリシーが浸透しやすいと問題がないとみられるが、（1）インターネットでの告発や監督署への駆け込みの恐れ（2）資本・経営・ 執行の分離がない分監視やチェックが甘くなる（3）基本的な制度や教育が不十分（4）結果はすべてTPOの認識・判断しだいということが考えられる。
コンプライアンス（COMPLIANCE）とは法令・規範の遵守、遵法。語源はCOMPLY（従う）ということ。つまり、従うことによって完全なものを 提供すること。何に従うかは法だけを意識すれば良いのではなく（1）法規範（法律・条例・その他政府の規制等）（2）社内規範（社内ルール・業務マニュアル）（3）倫 理規範（倫理・社会的規範）であり、企業の社会的責任は今後、ISO14000などと同様に取引先の選定基準CSR（社会的存在としての企業が果たす責 任）を取り入れる可能性が大だ。
また、コンプライアンス実践テストとして（1）価格設定に関する対応（2）産業廃棄物の処理に関するトラブル（3）社員の健康管理に対するトラブル（4）社員の待遇に関 するトラブル（5）中途採用に関する対応（6）セクハラに関するトラブル（7）異材混入への対応が行われた。企業に関わる法律には消費者（消費者保護法、金融サービス 法、PL法、景表法等）、従業員（労働三法、労働安全衛生法、男女雇用機会均等法、職業安定法等）、投資家、知材財産権者、業界、取引先、政府、国内、環 境・地域社会と諸々の法律が存在する。
最後にコンプライアンス実践の5つのキーワードについては「OPEN（情報開示・風土・個人）、STANDPOINT（社会・顧客・部下の相手の立 場）、PRIDE（自社・仕事・自分への誇り）、HONESTY（誠意ある行動）であり、コンプライアンス経営の目指すものは企業体質そのものを改善し、 不正や不祥事そのものが継続的に発生しにくい体質を構築する」などとした。 |
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セミナー
「関西コイルセンター工業会」 |
鉄鋼新聞（2003.11.12） |
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12月2日にコンプライアンス（遵法主義）セミナーを開催する。
講師に臼井弥生アイ・コミュニケーションズ社長を招き「中小企業におけるコンプライアンス経営の実践」と題する講演を実施、コンプライアンス経営の実践 を具体例で理解、自己チェックする。
時間は午後2～4時で場所は大阪市港区の三井アーバンホテル大阪ベイタワー22階「白雲の間」。申し込みは20日までにFAXで事務局（06－6535 －5209）へ。 |
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「人材育成は信・認・任」
臼井アイコミ社長―神鉄連で講演 |
鉄鋼新聞（2003.11.12） |
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アイ・コミュニケーションズ（本社・東京都港区六本木2－1－ 13）の臼井弥生社長は、このほど開催された神鉄連（理事長・土井道夫土井鋼材社長）の講演会で講師を務め「名監督の人の育て方」について講演した。
阪神タイガースの星野仙一氏とマラソンの小出義雄氏という名監督2人のコーチング手法やマネジメント手法、そこに内在する理念・概念を紹介するとともに 2人の共通点として（1）選手と「共通の目標」（2）監督自身が「夢の実現」を信じてやまない（3）自分一人でできるとは思っていない（補完スタッフが存在）―を挙げた。
これを踏まえ、企業組織に置き換えたときの人（社員）の育て方についてポイントを説明。ビジョンや目標に沿って個々が役割を担い、誰もがオーナーシップ をもつことがチームワークに必要であり「信・認・任」（部下を信頼し部下から信頼される、相手の良い点を認める、適材適所の仕事を任せる）が重要であると 説いた。
組合員企業の経営者・幹部が多く出席したが「身近な話題だったので集中できた。人材育成のヒントを得た」「話が分かりやすく、企業（人）にとって何が大 切かが理解できた」「痛いところを突かれた」などおおむね好評で、質疑応答も積極的に行われた。
同社は五十鈴グループで、人材・組織開発およびコンサル業を行っている。 |
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就職支援ビジネス広がる
大学1、2年生対象に企業研修やイベント
派遣から正社員の道も |
日本流通新聞（2003.5.27） |
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年々早まる大学生の就職活動。仕事選びに失敗しないよう、学生を支 援する新サービスが相次ぎ登場している。厳しい就職戦線を乗り越え入社したにもかかわらず、大卒の3割が3年で職場を去る。仕事に対するイメージと現実の 溝を埋めようと、各社とも知恵を絞っている。
3年生になってから就職について考えるのでは遅い――。ピグマ（東京・世田谷、太田智文社長）は6月23日、主に1～2年生を対象にした就職イベントを 開催。品川区内の銭湯「松の湯」に社会人30人を招き、仕事の厳しさなどを語ってもらう。日ごろ社会人との接点が少ない学生に仕事について考える機会を与えるのが目的だ。
イベントは服を着て実施するが、「裸になったつもりで本音の触れ合いをしてもらいたい」（太田社長）という理由で銭湯を会場に選んだ。費用は510円。150人の参加を見込む。
ピグマのビジネスモデルではカウンセリングやイベントを通じ、1～2年生の間に仕事の適性を探る。同時にインターンとして受け入れるベンチャー企業も開拓。学生は適性などを見極め就職体験を積むことができる。企業側から派遣期間などに応じ紹介料10万～30万円を受け取る。
太田社長は「働く場を提供することで学生の判断力が高まる」と説明する。今後1年間で売り上げ1,500万円を見込む。
経営コンサルティングのアイ・コミュニケーションズ（同・港、臼井弥生社長）は今月、1年生を対象にした就職準備講座を大東文化大学で始めた。これまで の人生体験を書き出し、それをもとに学生同士で討論。自分のセールスポイントなどを明確にしていく。講座は全8回開き、同大学は学生から1万円徴収している。
新設大学など就職指導のノウハウがない大学を中心に、この講座を売り込む。派遣する講師の数や大学の場所などで講座の提供価格は異なる。初年度は10大学からの受注を目指している。
一方、人材派遣会社が学生にビジネスマナーやパソコンの使い方などを特訓し、卒業後は自社の社員として企業に派遣する事業も伸びている。一定期間を派遣社員として過ごした後は、正社員への道が開ける。学生と企業が“お見合い期間”を設けることで「ミスマッチ」の解消を狙う。
人材派遣大手のアデコキャリアスタッフは「キャリアーラ」の名称でこの事業を展開。派遣期間は2年間で、8割が正社員になるという。今年度の採用は前年 度比1・5倍の7百人に拡大する。派遣企業も200数十社に広がっており、男性の利用も3割近くに達する。
大学生の就職活動は3年生からというのが今や常識。松下電器産業など採用を前提としたインターンシップ制度を夏休みに実施する企業が増えており、申し込み手続きなどの必要があるためだ。
ある大学4年生男子は「入学したらあっという間に就職活動。就きたい仕事について真剣に考える間もなかった」と話す。景気が長期低迷するなか、企業による学生の選別は強まる一方。働くことの意識を高めたり、スキルアップを図る就職支援ビジネスの拡大は衰えそうにない。 |
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アイ・コミュニケーションズ 来月から
「就職準備講座」 大東大と提携し、1年生対象に |
日本工業新聞（2003.4.18） |
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経営コンサルティングのアイ・コミュニケーションズ（アイコミ、社 長・臼井弥生氏、東京都港区、TEL03-5563-0781）はこのほど、大学1年生を対象にした就職準備講座を大学に提案する事業を始めた。講座の内 容は「入社試験に受かるための技術ではなく、やりたい仕事に就くためには大学でどうキャリアアップを図るのかを重視した」（臼井社長）。大東文化大学と提 携して5月中旬から8回の講座を開くほか、複数の大学からも問い合わせが来ているという。
講座内容は（1）自分を知る（2）会社を知る（3）在学中にすべきことを考える―の3本柱で構成。具体的には生まれてから今日まで体験したことを紙に書き出し、それをもとに学生同士の討議を繰り返して自分の特徴を掘り起こす。また、会社の経営理念や戦略など、会社の見方を伝授。希望する業界、両親の勤務先などを対象に、人事制度や企業の人材観など通常の就職活動では気づかない視点から、会社を調べていく。その結果を5、6人のグループで討論し合う。それ らを踏まえ、就職までにどんなキャリアやスキルを身につければいいかを考える。
講師はアイコミの経営コンサルタントが担当。アイコミは「学生に問題意識を持ってもらう」（臼井社長）ことから、学生から受講料を徴収する考え。価格は受講者の人数と講座の回数、講師を派遣する大学の場所などで異なるが、大東文化大学の場合、8回受講で1万円。
大東文化大学東松山就職課の林正統氏はアイコミの講座を受け入れた理由について、「いい人材を社会に送り出すことが大学の使命。学生自身が仕事とは何か、自分自身の強みは何かということを真剣に考える場が欲しかった」と語った。
アイコミでは今後、新設大学や歴史の浅い大学、入学直後から就職活動に入る学生の多い短期大学などを中心に受注活動を展開。当面は10大学程度の受注を 目指す。 |
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サイバックス 法令順守の遠隔教育
6月から企業向けサービス |
日本工業新聞（2003.4.17） |
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eラーニング（遠隔教育）のシステム開発および運営のサイバックス （社長・楠田祐氏、東京都千代田区、TEL03-3515-7400）は、企業向けコンプライアンス（法令順守）に関する遠隔教育サービスを6月に開講する。主に新入社員や入社数年程度の社員を対象に、法規範、社内規範、倫理規範に関する知識の習得を通じて、法令順守の重要性を啓発していく。
講座の内容については、経営コンサルティングのアイ・コミュニケーションズ（同・臼井弥生氏、東京都港区、TEL03-5563-0781）が開発、「コンプライアンスとは」「コーポレートガバナンス、リスクマネジメントの関係」など8つの講座内容で構成する。不祥事などの実例を交えながらわかりやすく解説しているという。10時間でコンプライアンスの重要性や各種法令に関するひと通りの知識を学べる。
各章の学習が終了した時点で、チェックテストを実施し、どの程度理解できたかが自己診断できる。また管理者が社員の受講状況をネット上で確認したり、い つでもどこでも何回でも受講できる。
価格は受講者1人あたり12,000円。初年度10,000人の受講生を見込んでいる。サイバックスでは4月から受注活動を始めたが、NECグループの 社員教育を担当するNECユニバーシティ（社長・菅野健二氏、東京都港区）が、採用を決めたほか、「大手文房具メーカーなど数社からの引き合いが来ている」（楠田社長）としている。 |
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| 法令順守のネット講座 サイバックスなど2社 |
日本経済新聞（2003.4.7） |
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インターネットを使った教育サービスのサイバックス（東京、楠田祐 社長、03-3515-7400）は企業に法令順守（コンプライアンス）のネット講座を始める。企業の不祥事が続く中で社員の法規範や危機管理に関する知 識の習得や意識の啓発につなげる。
経営コンサルティングのアイ・コミュニケーションズ（東京・港）とプログラムを開発。6月からサイバックスのサイトで講座を提供する。個別の学習速度に 合わせて自習できる。
講座は法務部のような専門部署ではなく、全部門を対象とした入門的な内容。コンプライアンスの理念のほか、独占禁止法や製造物責任法などの基礎知識や事 例研究を10時間程度で学べる。
受講者1人当たりの価格は12,000円。企業の研修用に売り込み、初年度は1万人の受講生を見込んでいる。 |
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全員参画の経営で
「気分よく働けて業績がよく、
自己成長できる会社」を目指す |
人材教育（2005.10.20） |
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※当社が長年お手伝いをしている鉄鋼商社・株式会社 五十鈴の組織変革事例が『人材教育』の「強い現場をつくる人材育成」特集で取り上げられ、当社の臼井弥生がインタビューを受けました。
鋼板加工・販売の最大手である五十鈴は、1980年代半ばからOD（組織開発）理論に基づく社員の意識改革と組織変革に着手した。それまでの改善活動を経営参画活動へと転換させ、全員参加の経営を行う仕組みを体系化し、人材開発制度とリンクさせたもの。改革の合言葉は「ビジョナリー・カンパニーを目指そう」。同社流に訳せば、「気分よく働けて業績がよく、自己成長できる会社」だ。
痛みを身をもって知る治療者
ベストセラーになった『ビジョナリー・カンパニー』を読んだときに、「五十鈴が十数年かけて取り組んできた活動を体系化したものだと感じられました」とは、同社から分社化した人材・組織開発の専門会社であるアイ・コミュニケーションズ代表取締役社長・臼井弥生氏。ビジョナリー・カンパニーを五十鈴流に訳せば、「気分よく働けて業績がよく、自己成長できる会社」である。これが約二十年かけて取り組んできた組織改革、意識改革の合言葉であった。臼井氏は20 代の若さで抜擢されて五十鈴の組織開発の仕事に携わるようになり、同社の現場力を向上させる仕組みや人材開発制度を提案してきた。若い女性が自分より20 も30も年上の現場のパワーある者たちに向かって意識改革を説く大変さは想像に難くない。2代目の現社長（当時、社長室長）の陣頭指揮のもと、休日返上で全国の拠点に出向き、改革の種をまき、芽を育てた。臼井氏はその経験を生かし、現在は他社に対するコンサルティングも幅広く行う。「患者の痛みを身をもって知る治療者」であることが強みだ。
「会社が変わるということがどういうことなのか、私たちはそれを自ら体験したのです。本来患者であった立場にあったからこそ、いまの私たちは存在します。治癒のプロセス上にある痛みや喜びを忘れない、これこそ私たちが今でも大切にしていることなのです」と、サービスポリシーでうたっている。
そもそも五十鈴がどのようにして「痛み」を乗り越え、強靭な現場力を培っていったのだろうか。その「治療のプロセス」の現場を間近に見てきた臼井氏に語っていただこう。
組織開発専任のOD部を創設
戦後間なく鋼材の薄板を扱う会社としてスタートした五十鈴は、強力なリーダーシップをもつ創業社長の下で急成長を遂げ、業界最大手の座を獲得した。製鉄会社から原材料を仕入れ、加工し、自動車や家電メーカーにジャスト・イン・タイムで効率よく納品するための保管・物流に至るまでの仕組みを確立。そのままでサバイバルは難しくないはずであったが、創業社長と現社長は先を見ていた。企業価値を高めるためには、オーナー運営型の企業から、体系だった組織に変わる必要がある。この問題意識の際に出会ったのがOD（＝Organization Development、組織開発）理論であった。現社長はOD導入を創業社長に答申した。OD理論は、行動科学の知識を応用して組織文化を変革するプロセスであり、組織の構造を変えるだけでなく、働く人々の意識や行動も変革して、変化に対応できる組織を目指そうというもの。
現社長が当時、率いていた経営企画室を組織開発専任のOD部と改め、臼井氏を含めて若手社員ばかりが抜擢された。
「それまでに現場で行ってきた改善活動から経営参画活動への転換を、ODの理論と手法を用いながら推進してきました」
品質管理のJK活動や提案制度など、以前から現場発のアイデアを取り入れる素地はできていた。ただ、改善活動は、現場で自分たちの身近な範囲に限られる。そうではなく、現場の人々が経営に参画する――自分たちが行っていることと拠点の目標が結びつき、結果として人材と組織の成長につながるような拠点開発活動を目指した。
「1986年から拠点開発活動を導入しました。拠点単位の事業計画に基づき、各チームが半期ごとの改善目標を掲げ、その成果を実感してもらうための活動です」
このような実践活動を行うに際して、旧来のマネジメントのスタイルが通用しなくなった。そこで、マネジメントスキルを身につけるための管理職研修を強化。
「当時、トップは“大企業病にはなりたくない”と言っていました。現場の人たちがマーケット感覚を持ち、主体的に経営に参加してほしいと望んでいたのです」
時あたかもバブル期にさしかかり、現場の業務量が急激に増えていった。「仕事だけでも忙しくて大変なのに、研修だ、改革だと、面倒なことを押し付けないでくれ」という抵抗が、とくに現場の者ほど強かった。また、「いまは順調だからそんなことは必要ない」、「横文字の難しい言葉ばかりで理解できない」といった声も多かったという。
「コストがかかっても、必ずそれ以上の効果があるというトップの信念があったからこそ、抵抗に負けずに続けられました」ついに社長は支店組織のSBU（戦略事業単位）構想を打ち出し、全拠点を一法人化。
「組織と人の自立を狙った、言わば五十鈴版の“分割民営化”ですね」
強い影響力のあるカリスマ経営者に依存するのではなく、組織全体が経営者マインドをもち、思考、行動する企業体への変化、すなわちビジョナリー・カンパニーへの転換が図られようとしたのである。
分社化で個人と組織の自立を体現
全拠点の一法人化と並行し、事業の多角化と各分野での専門性の蓄積が進んでいた。本業の合理化による人材のスリム化で収益性が向上し、多面展開にエンジンがかかったのである。88年、これまで組織開発と人材開発を専任してきたOD部が分社化された。五十鈴のみならず、外部に向けてもサービスを展開することになった。
「現場に入り込んで継続的な活動を行うなかで蓄積してきたノウハウを注ぎこみ、プロ集団として自立することを狙ったものです。人材育成は普遍的なテーマであり、今後さらにニーズが高まるだろうというトップの読みがありました」
こうしてアイ・コミュニケーションズが事業を開始した。五十鈴グループの採用、人事制度の構築・リニューアルとそれに伴う研修の企画運営、キャリア開発プログラムの設計など、年間を通じて人材開発と組織開発を請け負っている。
「まだ若くて経営の大変さを知らなかったから、萎縮せずにやりたいことがやれました。最初は本社ビル内に間借りしてスタートしましたが、分社化したからには本体に依存したくないと思い、すぐに現在の六本木へオフィスを構えたのです」
ほかのソリューション分野でも、分社化が行われ、「個人と組織の自立」が体現されている。営業管理・商社業務受託（IBS）、総務・経理（IMS）、情報システム（BIT）、生産技術（ITC）の4社があり、グループ戦略の推進、問題解決のスピード対応に貢献している。
人による運営から組織による運営への転換
92年は五十鈴グループにとって、記念すべき節目の年になった。鈴木實前社長が鈴木貴士現社長に交代し、ODの集大成としてCIを導入し、社名変更（五十鈴鋼材⇒五十鈴）を行った。「人による運営」から「組織による運営」へというキャッチフレーズを掲げ、さらにODの深化を目指すことになった。鈴木貴士社長の言葉によれば、それは「常識と組織をベースに、より柔軟に、より論理的に、より総合的に、より体系的な企業経営を目指す」ということである。
「ビジョナリー」を辞書で調べると「明確なビジョンを持った」という訳が出てくる通り、「ビジョナリー・カンパニー」を目指す五十鈴は雄弁にして明確である。企業理念、社訓、年度ごとのテーマ等々について、社内外に向けて言葉を発信し、グループ内ではそれを共通言語として使いこなしている。
トップが基本方針を明示し、それを受けて拠点内戦略会議において具体的な戦略に落とし込み、さらにチームごとで課題を挙げて達成目標を設定していく。業績との関連で見ていくと、90年代前半は経常利益がゆるやかに伸びていたのが96年でピークに達した後、97年、98年には利益がマイナスに転じている。 99年には「非常事態宣言」を発令。新会計制度の導入や含み損失一掃などの資産整理を行うなどの財務強化施策と相まって、ODのテーマとして掲げた「拠点主導の活動強化」が奏功したのか、見事に業績を回復させた。経常利益は10億円台に達し、21世紀に入ってからもさらに上昇し、05年は史上最高益に達する勢いだという。
「ODによって良い組織がつくられ、業績が上がるという仮説の正しさを、五十鈴グループが立証できました。業界で初めてロボットによる技術革新や業務システム開発の特許取得など、大きな成果をいくつも積み重ねることができたのです」
経営参画運動を推進してきた結果、年間の事業計画に対して、現場の「やりたいこと」を反映させる仕組みができあがった。
「数億円のプロジェクトであっても、新人を含めて若い人がかかわることができます。自然と責任感が身につきます」
例えば、「投資効果を得る」ということが、OJTを通じて早い段階から身につくという。
「新しい設備を買って入れても、生産性が上がらなければ投資効果が得られません。そこで、作業のあり方を変えて、従来5人で行っていた作業を3人でできるようにするといった目標を自分たちで掲げるわけです。ただし、リストラはしないので、人は余りません。他部門で新しい付加価値を産む仕事に携わります」
システム化、ソリューション営業などの分野では、常に新しい仕事が発生している。
「作業的、オペレーション的な仕事は五十鈴グループには1つも存在せず、すべてが創造的で高付加価値の仕事であるという意識を全社員が共有しています」
形骸化し始めたODをテコ入れ
五十鈴グループの組織開発は既に完成された感があるが、曲がり角を迎えた時期もあったという。
「ODの活動に慣れてくると、やがて形骸化してくるのです。半期ごとに拠点の成果を発表し合う成果発表会を実施していますが、長年続けていると発表のテクニックが上手になってきた半面、新鮮味がなくなり、目指す成果の度合いもトーンダウンしてきてしまいました」 21世紀を迎えるにあたり、「もう一度、すべての経営を建て直そう」と、人と組織にかかわるテーマとしては、それまでの拠点開発活動からIOC（Isuzu Organization Change）へと転換する変革路線を強く打ち出した。組織開発によって、整合性のある体系的な経営システムが実現されたが、その半面、整いすぎて「五十鈴らしさ」が見えなくなったという危機感が浮かび上がってきた。
「改善、改革への取り組みが、現場では“仕事チック”に捉えられ、業務の一環として流されているように見えました。一過性のイベントとして通り過ぎてしまうのです。テコ入れが必要になってきました」
とくに見直しを迫られたのが、若い社員への対応。人材のスリム化により、組織の若返りが進み、「若い社員にも、組織開発をよりよく理解してもらえるための工夫」が必要になっていた。
「コミュニケーションのあり方と教育の内容を大きく見直しました」
テコ入れ策の1つが、「ナレッジ・ミーティング」である。拠点主導のIOC活動で蓄積してきたナレッジを分散、消失させず、優れたものを全社で共有するための仕掛けとして考案された。「これは共有すべきだ」と執行役員が選んだものについて、拠点の担当グループが活動のプロセスと成果について発表する。いかに葛藤を乗り越えて目標を達成したかについて、「痛みと喜び」を存分に味わった当人たちが生々しく報告する。それを聞くために、全国から200人以上の社員が集まるという。
「対象者は固定化していません。各テーマに興味をもつ人たちが集まってきます。交通費や会場費に莫大な費用がかかりますが、コスト以上の成果があると信じて続けています」
ナレッジを蓄積する拠点活動のあり方を活性化するためのテコ入れ策が、「協創プロジェクト」で、若手育成を狙っている。
「次代を担う20～30代の若手に、21世紀の経営の仕組みを考えてもらうためのグループ横断的な活動です」
1つのテーマのもとに結集した、グループ横断のプロジェクトメンバーで活動するもの。どのテーマも全員参画での推進が成功のカギとなる。初年度（2005 年）は、理念創造ワークショップ（選抜若手管理職）や企業家育成ワークショップ（選抜経営管理者）で検討された理念継承のための課題やグループ全体で取り組むべき経営課題を、執行役員会に提言し、テーマが設定された。「五十鈴ファンを増やす工場案内・接客の確立」「新しい拠点ライフスタイルの確立」「TPM（Total Productive Maintenance）の実践」「労災ゼロの職場づくり」「世界に通用する人材の輩出」「人事管理システムの再構築」等々である。
現場力を握るのはミドルだ
五十鈴グループの組織開発のプロセスと成果は、多くの企業からベンチマークされるようになった。現場力を高める仕掛けとして生かすには、特にどのような点に着眼すればよいだろうか。現場力を高めるコア人材は、高いコミュニケーション能力を持つ幹部と、現場のミドルであるという。
「トップ以下、執行役員の面々はいずれも高いコミュニケーション能力を持ち、現場とのふれあいを大切にしています」
常に危険予知のアンテナを張り巡らせ、全国の拠点を見て回り、わずかな徴候も見逃さない。定期的に従業員の汲み取る仕組みもつくっている。
「顧客満足と同様に、従業員満足を重視し、イントラネットで定期的に匿名のアンケート調査を行っています。会社好感度が上がらないと“やらされ感”が募り、高い目標を達成することができなくなります」
執行役員が社員研修にオブザーバーとして参加したり、研修後の感想文に必ず目を通す。また、幹部クラス向けのコーチング研修・ファシリテーション研修に力を入れている。
「研修での討議内容や感想文の文章のなかに、現場の生の姿が映し出されています。本来、行われるべきなのに行われていないことや、意識のあり方、物事の受止め方を知ることができます」
副社長が拠点を訪ね歩く「タウンミーティング」の試みもユニークだ。ざっくばらんな雰囲気のなかでホンネを交わそうというもの。女性社員、3年未満の若手社員、チームリーダーなどと対象を決めて年に2回実施している。「ネガティブなことを言って居づらくなるような社風は当社には存在しません。社員の誰もが自分の意見をハッキリと述べることを、創業者の時代から大切にしてきました」
経営陣の描くビジョンやシナリオは、理想の追求がまさるゆえに、現場にとっては画餅に見えることもある。そこで、現場とトップマネジメントをつなぐミドル層がどれだけコミットできるかが重要になるという。
「従業員の不満や顧客からのクレーム、技術力や人員不足といった現場の問題を一番よく知るのがミドルです。彼らが本気にならないと、組織開発はうまく回りません」
変革のプロジェクトチームには、必ずミドル層――大企業でいえば40歳前後の次・課長クラスにヒヤリングし、適任者を選ぶという。「40半ばを過ぎると“あと何年”の思考になってしまうので、遅過ぎる。自分で自分のゴールを決めて落ち着いてしまうのです。どうせがんばっても役員になれないなどと自分を限定してしまう人もいます。プレッシャーもあるけれど、経営全体を見ていく仕事には大きなやりがいがあるのに、残念です」
最後の決め手になるのはもちろん、トップの揺るぎない強い意思である。
「五十鈴のトップは常に高い目標を掲げ、簡単にはあきらめない。常に新しい知恵が湧いてくる。ただし、理念は示すけれども、細かいことは現場に任せます。若手にとってわかりやすく、参画意欲をそそられるような仕組みづくりに最も気を配っています」 |
| （栗原知女） |
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| 気が重いマネジメントを研修でラクにする！ |
「Tech総研」ホームページ
（2005.10.12） |
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※当社が長年お手伝いをしている鉄鋼商社・株式会社 五十鈴のマネジメント事例が『Tech総研ホームページ』の「気が重いマネジメントを研修でラクにする！」特集で取り上げられました。
マネジメント研修の一例として、鉄鋼商社の五十鈴株式会社を紹介する。同社のエンジニアは、チーム制に基づく日常業務はもちろん、タスクチームやワークショップによる戦略推進活動も行う。また、そのノウハウを技術指導として国内外で発揮するケースも多い。つまり、「現場で集団の力を引き出す」というマネジメント力が必要となるのだ。
五十鈴のマネジメント研修「テーマ別ワークショップ」
◆研修の参加者は各部署のマネジャークラス
五十鈴の教育プログラムは大きく4つのカテゴリーに分かれ、本社と関連会社の社員を合わせた約550人が対象となる。今回は近年注力している、組織と個人の成長を実現するための「テーマ別ワークショップ」に参加した。
参加した研修は毎月1～2回あり、年末までに残り6回が開かれる。講師の植竹氏を除いて30代以上のマネジャークラス9人が参加し、約半数が技術職。テーマは「テクノロジストの早期育成」だ。
◆研修スタイルは自由なブレーンストーミング
研修とはいえ、講師が壇上で話し参加者が聞き入るという形ではない。講師がアンケート調査や各部署のヒアリング結果から課題を説明し、皆が自由にディスカッションを重ねるスタイルだ。議題は人材の育成から、そのための考課システム、グループ横断の評価体制まで着々と進む。
それが通常の会議と異なるのは、講師が途中で問題点を紙に図式化して見せたり、「その定義とは何か？」などと参加者の共通認識を確認している点。つまり、講師の役割は単なる議長ではなく、処々でテーマを洗い出しながら、参加者が組織や人材を考える力を引き出しているのだ。
この日の研修は9時から午後5時まで行われ、最後は「今後の進め方の確認」が話し合われて終了した。
研修企業の講師が語るエンジニアのマネジメント能力
◆「マネジメントは優秀な人がやるもの」ではない
五十鈴の研修を一手に引き受けているのが、系列会社の株式会社アイ・コミュニケーションズだ。上記研修の講師も務めた植竹由人氏は、五十鈴の特徴をこう語る。
「五十鈴は薄い鋼板の取り扱いを中心にした専門商社です。自動車、家電、OA家具メーカーなどで素材を加工・販売しているため、工場を有していて、多くのエンジニアが働いています。エンジニアといってもチームで働き、チームの力を引き出すためのマネジメント能力が必須です」
しかし、最初からマネジメントに長けた人材は少ないので、研修や実務で育成することになる。その一翼を担う植竹氏は、エンジニアはマネジメント能力を過大視していると語る。
「マネジメントは優秀な人が担当するもの、口下手な自分がやってもうまくいかない、と考える技術職は多いですね。しかし、その気になればだれでもできます。口下手も年齢も学歴も関係ありません」
◆資質を気にするより自分の強みを生かせ
エンジニアは口下手でシャイな人が少なくない。この点について植竹氏は、自分の強みを生かせばいいという。口下手な人であっても、エンジニア同士のコミュニケーションは取れる。口数が少ない人が多いのは承知の世界だし、表情や身ぶりでもわかり合える。言葉を並べて説明するのもひとつの方法だが、必要なことだけ伝えて実務で指導するやり方もある。
「苦手意識をもたないことが大切です。例えば若い人が年長者をマネジメントする場合も、遠慮や萎縮をしすぎることなく堂々と主張すれば、『若いのになかなかやるな』『若手はやっぱり発想が新しい』と評価されるもの。マネジメントは、目標達成に対する思いが肝心なんです」
講師の仕事を15年続けている植竹氏によれば、最近の若手社員、特に新入社員には、責任を負うことを避ける人が増えているそうだ。そこが心配だと最後に語ってくれた。 |
| （取材・文／総研スタッフ 高橋マサシ） |
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| 知を生む組織を創るファシリテーター研修 |
企業と人材（2004.11.20） |
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先日アイ・コミュニケーションズでは、あるクライアントから「今度の重役会議に参加してほしい」との要請を受けたという。その企業の今後の成長戦略を方向づける、重要な会議だとのことであった。これに対してスタッフは、「御社の事業戦略についての専門性はない」旨を伝え、断ろうとしたところ、それは「ファシリテーター」としてその会議に参加してもらいたいとのことであった。
これまでの重役会議は、答申された案件に対して意思決定を下す議論が中心であった。ところが、変化の激しい現在の経営環境においては、重役自らがアイディアを生み出し、会社の将来を創造することが必要になっている。
これまで建設的に「話し合う」という機会が乏しい状況下にいた重役たちの会議には、コミュニケーションを促進するための支援が必要だということが分かり、ファシリテーターを引き受けたという。
部下を伸ばす「コーチング」、チームを伸ばす「ファシリテーション」
広く知られる「コーチング」が、部下個人を伸ばすアプローチとすれば、「ファシリテーション」は、チーム（集団）の能力・可能性を引き出すアプローチと言うことができる。
部下やチームの能力を引き出すという考え方には、多くの管理職・リーダーが賛同し、自分もそういうリーダーシップを発揮しているとの声をよく聞くが、その部下に聴いてみると、上司がそういうリーダーシップを発揮してくれていると感じているケースはまれだ。
そこで今ファシリテーションスキルが、集団を束ねる管理職はもとより、プロジェクト・ワークショップ・タスクフォースなど、横断的に編成される各種組織の責任者や、会議の事務局や研修のトレーナーなど、集団を取り扱う仕事を担う人材に必須のスキルとして注目されている。
手法の習得だけでは成果に結びつかない
一般的に、ファシリテーターについては、コミュニケーションのスキルやテクニック、議事進行に関する各種手法に焦点が当たりやすいが、その前提である「集団のプロセス」および「コミュニケーション」の本質を理解することが重要だと同社では考えている。
個人個人の意見や能力を積み重ねても、必ずしもそれが集団の能力や成果につながるとは限らない。だからこそ、集団の3つのプロセス（タスク・メンテナンス・コミュニケーション）を体験的に理解することは欠かせないのである。
同社が開発したプログラムでは、会議の事前準備、当日の目的やアウトプットの明示、話し合いの手順・やり方・ツール、記録・体系化・・・すべてにわたり、集団プロセスの考え方に基づいた行動化が図られる。そうすることで、集団成果を基準とした効果的なファシリテーションが可能となる。
現在、冒頭に紹介したような仕事が増えてきている同社では、そのノウハウ自体をプログラムとして提供することで、クライアント自らの組織内に「生産的な会議を創造できるDNA」を開発することを目指している。 |
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大学 1年生対象に「就職準備講座」
コンサル会社と大学就職課が企画・運営 |
人事マネジメント（2003.7.5） |
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大学1年生を対象に就職戦線を勝ち抜くための講座を大東文化大学が開講している。厳しい採用状況が続くなか、早い時期からの準備が不可欠だということだろう。実際に運営を担当するのは企業向けの人材開発を長年手掛けてきたアイ・コミュニケーションズというコンサルティング会社だが、この講座では入社試験に備える技術ではなく、学生の職業観を養い、どうキャリアアップを目指していくかに主眼を置いている。
麦は青いうちから豊かな実りに向けた手間をかけるべきだ――大東文化大学が、全国では初の試みとして、この5月中旬から始めた1年生対象の『就職準備講座』からは、そんな意気込みすら感じる。長引く就職氷河期と事実上崩壊した就職協定。全国的な統計によると、就職希望学生の57％しか定職に就けない。そんな現実を先手必勝で乗り切ろうというわけだ。
しかし、そのプログラムは、履歴書の書き方とか面接のノウハウといった入社試験に受かるためのスキルではない。同講座を大学の就職課とともに企画・運営するコンサルティング会社のアイ・コミュニケーションズの臼井弥生社長は「就職も人生におけるキャリアアップのチャンスととらえ、それを通じて人生観や職業観を養うことを重視している。入学早々の1年生を対象にしたのは4年間という貴重な時間を有効に使えるようにするため」と説明する。
実際、若者の雇用環境は過去に例を見ないほど深刻で、2002年の20歳をはさむ若年層の完全失業率は12％に達し、正業に就かないフリーターは200万人に上るといわれる。この現状は、就職予備軍でもある学生も同様で、その理由として将来何をやりたいか分からないとか、リストラや倒産にあった社会人の姿から活き活きと働くイメージが掴みにくいといった背景があるという。
●自分と企業を知ることで望ましいキャリアを目指す
そこで「このプログラムでは、体験学習を主体に、（1）自分の興味や価値観を発見し、（2）企業のニーズを知り、（3）コミュニケーション能力開発などを目指し、受講を通じて在学中に行うべき目標をはっきりさせる」と臼井社長は語る。講座は全8回で、人生体験をチャートに書き出したり、学生同士で討論などを繰り返しながら、個人と社会・企業について認識を深めていく。毎週木曜日の午後1時限（90分）が割り当てられており、大学側学生のモチベーションを高めるため、あえて受講料1万円を徴収した。
第1期の受講生は、11名で、男性7名、女性4名となった。8回を通して講師を担当する同社コンサルタント・松井剛氏は「このところの女子学生の就職戦線の厳しさを考えれば、もう少し女性が増えると思っていた。が、3,000人近くいる1年生の中で、自主的に参加してきたメンバーだけに、総じて問題意識は高いものがある。プログラムに対する姿勢も前向きで、出席率もいい。少人数でもあることから、グループでの意見交換の機会を増やし、学ぶことの面白さ、手応えを伝えたい。そこから、それぞれのキャリア形成にふさわしいアクションが生まれれば……」と話す。
●危機脱出をグループ討議。チームワークの意義掴む
第3講にあたる5月29日は、〈集団能力と個人の能力〉をテーマに講義がスタートした。松井氏はまず「個人学習だけでなく集団で学ぶ。つまり、他者から学ぶことの大切さを知るのが、今回のプログラムの狙い」と解説。この日は全員が出席していた受講生たちは、2つのグループに分かれて実習に取り掛かった。
松井氏が彼らに与えた討議内容は「グアムへの船旅の途中、嵐で客船が遭難した。数人が何とか救命ボートに乗り移ったという設定で、救助が来るまでどう対処するか」というもの。3日分の水と食糧のほか、ボート内には海図やロープ、懐中電灯、石油缶など10種類の品物が装備されている。救難信号は近海を航行する船舶にキャッチされているが、時化（シケ）はおさまっていない。救助がくるまで道具をどう使うかグループとして意思決定せよというわけだ。
まず、各自が利用価値の順位付けをし、それをもとに話し合いでグループの解答を出す。その過程で、聴く力、話すテクニックの巧拙のほか、リーダーシップも問われる。そして、正解に対して、個人個人の結果よりもグループの解答のほうが優れていれば、そのメンバーは集団としての効果を発揮したということになり、チームワークの面白さを体験する。
こうして学生たちは、就職に向けてどんなスキルやキャリアを習得すべきかを学んでいく。大学就職部の顧問である角田威氏も「いい人材を社会に輩出するのが大学の役割。大学院へ進む者を除けば、卒業生の9割は就職するわけだから、将来は単位化も視野に入れている」という。同様のニーズは、新設大学や地方の歴史の浅い大学には多いはずで、アイコミではそこに働きかけていく。 |
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